Goed Werkgeverschap: de rol van de leidinggevende

Goed Werkgeverschap: de rol van de leidinggevende
De toenemende krapte op de arbeidsmarkt en het tekort aan personeel in de zorgsector maakt dat het vandaag de dag nog belangrijker is geworden actie te ondernemen op vlak van Goed Werkgeverschap. Goed Werkgeverschap wordt gezien als dé sleutel om het tekort aan zorgprofessionals aan te pakken. Maar hoe realiseer je ‘Goed Werkgeverschap’ in de praktijk

Belangrijke rol van de leidinggevende
Als werkende op de arbeidsmarkt ben je de architect van je eigen loopbaan. Dat betekent dat zorgprofessionals zelf de regie in handen hebben om ervoor te zorgen dat ze duurzaam inzetbaar zijn. Hoewel deze verantwoordelijkheid vooral rust op de schouders van het individu blijkt uit onderzoek dat leidinggevenden hierin ook een belangrijke rol hebben. Zo kunnen leidinggevende een wezenlijk verschil maken in hoe zorgprofessionals het werken in de zorg ervaren en bouwen aan hun duurzame inzetbaarheid. Welke leiderschapsstijlen bestaan er en hoe weet je welke leiderschapsstijl het meest effectief is? 

Leiderschapsstijlen
Welke leiderschapsstijl het meest effectief is, hangt af van de werkcontext en de behoeften van het team waarvoor de leidinggevende verantwoordelijk is. Je zou kunnen zeggen dat een goede leidinggevende zich flexibel opstelt en in staat is zich aan te passen aan de situatie. Een zorgprofessional die nieuw is in de organisatie of het team zal meer behoefte hebben aan een sturende leidinggevende. Terwijl een zorgprofessional die al jaren in de organisatie werkt en een rijke werkervaring heeft meer behoefte zal hebben aan een leidinggevende die veel vrijheid geeft om het werk uit te voeren. 

Een inkijkje in de wetenschap: situationeel leiderschap
Een leiderschapsstijl die is afgestemd op de werkcontext wordt ook wel situationeel leiderschap genoemd. Er wordt hierbij van uit gegaan dat er geen ‘one size fits all’ benadering bestaat als het gaat om leidinggeven. Binnen de term situationeel leiderschap wordt onderscheid gemaakt tussen vier leiderschapsstijlen waarin de leidinggevende zich kan bewegen. Deze vier leiderschapsstijlen verschillen in de mate waarin de leidinggevende focust op duidelijke instructies voor het uitvoeren van de werkactiviteit (d.w.z. sturend gedrag) en de mate waarin er aandacht is voor persoonlijke ondersteuning (d.w.z. ondersteunend gedrag):

• Sturend leiderschap
• Coachend leiderschap
• Steunend leiderschap
• Delegerend leiderschap

Sturend leiderschap: hoog op sturen vs. laag op ondersteunen 
Sturend leiderschap kenmerkt zich door een hoge mate van structuur, controle en directieve communicatie. Er is een sterke focus op de output en is bedoeld om een duidelijke richting te bepalen. Deze leiderschapsstijl is effectief bij het aansturen van nog onervaren zorgprofessionals die wegwijs moeten worden gemaakt in het vak en/of de organisatie. Omdat de focus vooral ligt op het realiseren van de gewenste output is het bij sturend leiderschap belangrijk dat er een goede balans is tussen resultaatgerichtheid en persoonlijke verbinding tussen de leidinggevende en de zorgprofessionals. 

Coachend leiderschap: hoog op sturen vs. hoog op ondersteunen
Bij coachend leiderschap is de leidinggevende er vooral op gericht ervoor te zorgen dat de zorgprofessionals zelfstandig het werk kunnen gaan uitvoeren. De leidinggevende zal zich als coach opstellen. Zo worden de zorgprofessionals meer en meer betrokken bij besluitvorming en ontstaat er ruimte om gezamenlijk te brainstormen en te discussiëren. Deze leiderschapsstijl is effectief in een werkcontext waarin de leidinggevende steeds meer kan vertrouwen op de expertise van de zorgprofessionals. Doordat zorgprofessionals meer betrokken zijn in de besluitvorming is het belangrijk rekening te houden met het feit dat het nemen van beslissingen daardoor meer tijd kan kosten.  

Steunend leiderschap: laag op sturen vs. hoog op ondersteunen
Omdat er bij steunend leiderschap vanuit wordt gegaan dat de zorgprofessionals in staat zijn hun werk naar behoren uit te voeren, is de leidinggevende er vooral om een oogje in het zeil te houden. Hierdoor ontstaat er bij steunend leiderschap meer aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van de zorgprofessionals. De leidinggevende heeft een sterk oog voor ieders kwaliteiten en talenten en stuurt zo veel mogelijk aan op het doen van werk waar de zorgprofessionals energie van krijgen. Hoewel het over het algemeen een tijdje duurt voordat ieders sterke punten in kaart zijn gebracht, blijkt uit onderzoek dat deze leiderschapsstijl een positief effect heeft op de betrokkenheid en werkgeluk van de individuele zorgprofessionals. 

Delegerend leiderschap: laag op sturen vs. laag op ondersteunen
Bij delegerend leiderschap heeft de leidinggevende een ‘laissez-fair’ benadering. De taak van de leidinggevende ligt meer in het scheppen van kaders en vervult de rol van ‘sparringpartner’. De zorgprofessionals krijgen optimale vrijheid om het werk uit te voeren en er zijn weinig richtlijnen voor hoe er wordt (samen)gewerkt. De zorgprofessionals ervaren een hoge mate van autonomie in het werk en hebben de ruimte voor het uitvoeren van creatieve ideeën. Hoewel de leidinggevende met deze leiderschapsstijl veel vertrouwen heeft in het team is het belangrijk af te tasten in hoeverre de individuen zich comfortabel voelen met deze grote mate van vrijheid en de verantwoordelijkheid die daarmee gepaard gaat om het werk goed uit te voeren. 

Welke leiderschapsstijl is het meest effectief?
Om te onderzoeken welke leiderschapsstijl het beste past bij het team of individuele zorgprofessional kan de leidinggevende zich de volgende vragen stellen: 

• In hoeverre hebben de zorgprofessional de juiste kennis en vaardigheden om het werk uit te voeren?
• In hoeverre hebben de zorgprofessionals voldoende zelfvertrouwen om het werk autonoom uit te voeren?

In hoeverre hebben de zorgprofessionals voldoende motivatie om het werk uit te voeren?

Van sturen, coachen, steunen naar delegeren
Zorgprofessionals geven over het algemeen aan dat ze behoefte hebben aan meer autonomie in het uitvoeren van hun zorgtaken. Het kan dan ook waardevol zijn om als leidinggevende te verkennen hoe je van een meer sturende, coachende of steunende leiderschapsstijl kunt bewegen naar een meer delegerende leiderschapsstijl. Om het zorgteam voor te bereiden op een delegerende leiderschapsstijl kan de leidinggevende de volgende stappen zetten:  

• Zorg vanaf de start voor duidelijke richtlijnen, zodat de zorgprofessionals weten wat er van hen wordt verwacht. Met duidelijke kaders hoeft de leidinggevende steeds minder sturing te geven.

• Start met het geven van kleine verantwoordelijkheden, zodat het zelfvertrouwen van de zorgprofessional groeit.

• Weet waar de zorgprofessionals energie van krijgen, zodat je goed in beeld hebt hoe de motivatie en betrokkenheid van de zorgprofessionals kan worden vergroot.

• Ontwikkel als leidinggevende sterke communicatievaardigheden, zodat je beter in kaart kunt brengen wat de behoeften van de zorgprofessionals is. De mate van motivatie en zelfvertrouwen staat niet vast en veranderen over de tijd heen. Door goed te communiceren met de zorgprofessionals kun je sneller inspelen op het vergroten van de motivatie en zelfvertrouwen. 

• Tot slot, vier successen! Het vieren van successen heeft een positief effect op het zelfvertrouwen, betrokkenheid en motivatie van zorgprofessionals én draagt bij aan de teamspirit.

Bronnen

• Hersey P. K. & Blanchard K. (1982). Management of Organizational Behavior, 4th edn. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ

• Lynch, B. M., McCance, T., McCormack, B., & Brown, D. (2018). The development of the Person‐Centred Situational Leadership Framework: Revealing the being of person‐centredness in nursing homes. Journal of Clinical Nursing, 27(1-2), 427-440.

• Lynch, B. M., McCormack, B., & McCance, T. (2011). Development of a model of situational leadership in residential care for older people. Journal of Nursing Management, 19(8), 1058-1069.